本文是【如何从零开始规划资产管理项目】系列的第6篇-确定项目的目标：提升资产管理部门站位，主动服务于企业出海战略和发展战略。

　　资产管理部门长期在企业内部属于从属部门，目前能够独立设置机构的企业都属少数，多数由财务或行政部门监管，设置一人专岗或多人兼职。在这种状态下是很难做出成绩的。建设资产管理系统项目，要主动转变思想，主动融入企业发展的战略，将自己部门的业务范围战略性前置，从管存量发展到管规划，这样才能更好地为企业发展战略服务。

　　将固定资产管理深度嵌入企业价值链的前端，使其成为支撑企业战略落地的重要环节。

　　与市场、销售、生产、财务、技术等部门建立定期沟通机制（如季度战略对齐会议）。主动获取销售预测、新产品研发计划、产能扩张/收缩计划等关键信息。

　　基于销售预测和产能规划，建立“产能-设备需求”模型。分析现有设备能力与未来需求的差距，提前识别设备更新、新增或淘汰的需求。

　　在设备选型阶段，不仅关注采购成本，更要评估设备的技术先进性、能效水平、维护成本、与现有系统的兼容性以及对生产效率的提升潜力。将全生命周期成本（LCC）作为核心评估指标。

　　通过精准的产能规划和设备保障，确保企业能够兑现对客户的交付承诺，支持市场扩张计划。例如，为新市场或新产品线提前规划并配置专用设备。

　　根据设备类型和使用强度，设定合理的折旧年限和强制更新/淘汰周期（如普通办公电脑5年，设计电脑4年）。

　　针对不同岗位、不同职级、不同业务需求，制定明确的配置标准。以办公电脑为例：

　　对于使用频率不高或技术更新快的设备（如高端测试仪器、临时项目设备），探索共享平台或经营性租赁模式，降低一次性投入。

　　利用物联网（IoT）技术采集设备运行数据（如能耗、运行时长、故障代码），并与财务系统、EAM（企业资产管理）系统、采购系统集成，自动归集相关成本数据。

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　　在新设备采购或旧设备更新决策时，运用LCC模型进行比选。选择LCC最低或性价比最优的方案，而非仅仅采购价格最低的方案。例如，一台初始价格高但能耗低、维护少的设备，其LCC可能远低于一台便宜但“油老虎”的设备。

　　分析存量资产的利用率、完好率、故障率、单位产出成本等KPI，识别低效或高成本资产，制定优化或淘汰计划。

　　实现从“边角料部门”到“战略伙伴”的转变，关键在于思维模式的转变和数据能力的建设。

　　固定资产管理者需要具备战略视野、财务思维和业务洞察力，主动思考“我们的资产如何更好地支撑公司战略目标的实现？”

　　构建强大的数据采集、分析和报告能力，用数据说话，证明固定资产管理对降本增效、风险控制和战略支持的价值。

　　最终目标是让管理层清晰地看到，科学的固定资产管理不仅能控制风险、减少浪费，更能保障产能、提升效率、优化投资、支持创新，从而真正成为企业可持续发展的重要推动力。

　　通过以上三步走的策略，固定资产管理部门将成功实现价值跃迁，成为企业不可或缺的战略决策支持中心。返回搜狐，查看更多